在美国国会众议院监督和政府改革委员会上月末的听证会上，丰田总裁丰田章男以日本人的谦恭对阵美国人的直接，他绕着圈子与面红耳赤、举着板斧的美国议员周旋，谈歉意，谈出路。众议员约翰•迈卡挥舞着一份文件起身，打断丰田章男的道歉：“先生，这会吓死人。”迈卡手中文件显示：来自丰田华盛顿分公司2009年7月的内部资料，其间，分公司向总公司“自吹”，在2007年9月，分公司经由谈判方式“摆平了”一起涉及召回5.5万辆汽车的脚垫隐患事件，为丰田挽回了1亿美元损失。

     这种“摆平了”体现企业在面对危机管理时的一种态度，在中国前不久发生的碧桂园地产房屋质量、2008年三鹿危机都是采取摆平的手段来应对危机。企业一旦发现自己产品质量问题，首先想的不是尽快进行危机管理，进行补救，而是如何掩盖真相，用“公关”去“搞定”政府部门、“摆平”媒体，以隐瞒欺骗消费者来维护企业形象。“摆平公关”有时也有效，但终归有限。比如丰田虽在07年“摆平了”一起召回事件，但今日被曝光，是企业品的牌的危机，企业信誉的危机，是消费者“内在的抛弃”。

     危机管理与危机公关的理念有着本质的差距。危机管理是立足于消费者、公众角度对事件本身进行有效管理，使企业在危机事件中损失降到最低。进行危机管理的主体是企业，但“公共关系危机”，顾名思义，面对的当然是大众，但“危机公关”思路领衔后，企业出发点将精力用在摆平媒体、摆平事件当事人、甚至摆平政府上，这种传统的兵来将挡、水来土掩的思维将企业自身置于大众的对立面上，除了加剧企业与受伤害的民众间的矛盾外对事件的解决没有任何积极意义。尤其是消费者，在重大事件面前根本无法靠摆平来抚平创伤的，反而会更伤更痛，企业无异于亲手把自己推到一个舆论反对的风口浪尖，因此这是一个危险的信号。

     生存于当代的企业极少不明白危机于自身的影响，为数已不算少的一场初始看来微不足道在最后演变成一个庞大帝国的“掘墓运动”的公关危机，让企业逐渐学会对待公关危机的态度从最初的讳莫如深到最后的唯恐应对不积极，然而应对的方法，千差万别。在公关危机管理中，有一项测试企业应对能力的-全球品牌网-指标叫做“执行力”，用来指称企业在实施预设危机管理计划能够达到的实效。通常执行力越强的企业，应付公关危机的能力就越强，然而，如果片面地强调执行力而忽视策略本身的科学合理性，企图用危机公关的手段来剪灭危机来代替对危机进行危机管理，却是相当危险的。

     目前，国内不少企业的危机处理手段仍然是“封锁”———能遮便遮，能掩就掩，认为消费者是无法沟通和信任的敌人这种力图一手遮天的“危机公关”至多也只能达到暂时无事，但内在问题未曾解决，定然会有更多诸如此类的危机找上门来，终至欲盖弥彰。更有甚者，一旦错过了纠错时机，后来的危机极可能彻底击垮企业自身。总之，用危机公关完全替代危机管理是危险的，前者只是后者系统中的一个重要部分，但由于危机的紧迫性与致命性总是容易被无限放大，大到经常让企业以为它是全部！